美国就是这种情况。因为沃尔玛的发展，传统零售业的领导者（如西尔斯百货）就面临着销售下滑。普通沃尔玛门店摆放的产品数量会是西尔斯的好几倍，此外，由于运营效率和分配中心的影响，沃尔玛产品的平均价格可以比西尔斯低。西尔斯曾经是美国最大的零售连锁，如今已经不再是了：去年西尔斯的销售总额是433亿美元，净利润是1.3亿美元，净利润率只有0.3%。今天，沃尔玛的销售是西尔斯百货的近十倍，利润是其123倍。

　　国美和苏宁都应该关注山田电机的成败，一旦其有成功的兆头，就应该想办法阻击。作为中国企业，同时又是传统家电卖场的领导者，国美和苏宁应该利用速度优势，而不是等到山田电机已经成功很久之后才展开阻击。

　　如何阻击？不是通过开新的超级型门店，而是推出新品牌，让消费者将新品牌与新型的零售连锁店联系起来，将国美和苏宁品牌进行延伸是不合理的。建立品牌需要狭窄的聚焦，让品牌在消费者心智中占领一个字眼。沃尔玛并不是同时拥有普通规模的门店和超级规模的门店，而是只有超级规模门店一种类型，沃尔玛的品牌是通过聚焦建立的。

　　《销售与市场》：“把小商品做大，把大家电做小”的经营战略能否为山田电机带来更高的利润？

　　艾·里斯：是的，山田电机通过聚焦在小型家电可以实现更高利润，原因在于，消费者对小型家电的购买频次会比大型家电高。因此，与那种只卖大型家电的店相比，人们会更频繁地到山田电机的商店消费。

　　消费频率越高，消费者越容易对店形成好感和忠诚度。例如，美国人一般对自己经常去的超市有较高的忠诚度。普通美国消费者至少一周会去一次超市。而他们逛服装店的频次可能一个月只有一次，结果，他们对服装店的忠诚度没有像对超市的忠诚度那么高。

　　至于利润，在零售业有一个明显的趋势：价格越来越低，利润也越来越低。在很多行业中，由于竞争过于激烈，很多商店只能通过薄利多销来扩大销售。在零售业，高利润很多时候来自高销量而非高价格。

　　沃尔玛通过聚焦在低单价成为世界最大、利润率最高的零售连锁，沃尔玛长期用的标语是：“天天低价”。去年，沃尔玛的税后净利润是164亿美元，这是一个非常大的数字。星巴克去年的销售总额是107亿美元，税后净利润为9.46亿美元。换言之，沃尔玛的净利润比星巴克的总销售额还高。当然，星巴克的利润率（8.8%）要比沃尔玛（3.9%）高。可见，通过低利润来提高销售量是一个比较有效的途径，去年沃尔玛的总销售额就达到了惊人的4218亿美元。